En los últimos años, he acompañado a cientos de personas que se han acercado a mí con un aire de desmotivación, de anhelo por hacer algo diferente y sobre todo con un profundo nivel de tristeza y frustración. Una frase común que oigo es: “No sé por qué lo que hago no me llena, hace un tiempo me hacía muy feliz y ahora no lo disfruto” y las preguntas frecuentes hacia esto son cosas como: “¿será que estoy mal?, ¿será que de un momento a otro me volví mala o malo en lo que hago? ¿Será que yo cambié y ya no me gusta el lugar en el que estoy?”
Usualmente nos hacemos responsables de este malestar y en gran medida sí es nuestra culpa, pero en realidad no lo llamaría culpa, es un momento de conciencia y de trascendencia diferente que hace que necesites moverte de lugar o de función.
A través de la práctica, he visto que a gran parte de los ejecutivos les llega un momento de cuestionamiento en donde se preguntan: “¿Esto a lo que me dedico hoy, es realmente trascendente?, ¿A través de esto qué hago, realmente estoy avanzando como persona? ¿Cuál es realmente mi propósito de vida?
Son inquietudes muy profundas porque nos hacen cuestionar nuestro trabajo, nuestra carrera, nuestra pareja, nuestra experiencia. En ocasiones, veo que algunas personas deciden cerrar esa ventana y ocultar estos cuestionamientos. En otras veo, que deciden profundizar y avanzar…y es aquí donde observo como las fortalezas de esas personas confabulan hacia el éxito (lo que la persona considera éxito) y lo lleva a un cambio lleno de satisfacciones personales.
Ahora me dirás…” Paula, ¿entonces para lograr mi propósito tengo que renunciar?” y la respuesta no es binaria, en realidad “depende” de aquello que haga que tu corazón y motivación vibre.
Sí eres una de esas personas que se está haciendo este cuestionamiento, te quiero dejar algunas recomendaciones que te pueden ayudar a encontrar mayor sentido a tu qué hacer y empezar a caminar en un proceso más alineado a tu propósito.
1. Toma tiempo para conocerte
Ya sé, sonará a cliché…pero lo digo muy en serio. Pocas veces nos conectamos con nosotros mismos, con lo que nos gusta, con lo que nos hace vibrar. Hace poco hablaba con una ejecutiva de una multinacional prestigiosa a la que le estaban haciendo una propuesta de trabajo, económicamente atractiva y dudaba en la respuesta. Y le pregunté, ¿Por qué dudas? Y me dice…porque no sé qué me gusta y siento que el dinero ya no va a comprar mi sentido y mi felicidad. Ella ha invertido mucho tiempo trabajando, pero poco tiempo en conocerse. Te dejo dos acciones fáciles para empezar a hacerlo. 1) Pídele a personas cercanas que te hagan un listado de tus 3 principales fortalezas y debilidades y con valentía léelas y hazle las preguntas que te permitan conocerte más. 2) Inicia un proceso coaching que permita explorarte más.
2. Descubre qué te gusta hacer
Haz una lista de lo que te gusta hacer y de todo eso, lo que te hace sonreír, lo que te llena el corazón. Tal Ben Shahar, lo que llama aquello que te da significado. Por ejemplo, cuando yo estoy dando una conferencia y veo que a las personas les resuena lo que digo y que toman acción para hacer un cambio en su vida, eso tiene significado para mí. Hablar me gusta, pero en realidad lo que me llena el corazón es que mis palabras trascienden positivamente en la vida de una persona.
3. Acércate a personas que hayan logrado lo que tu sueñas
Pídele a los que admiras que te compartan su historia. Cuando queremos hacer un cambio y estamos “estables”, aunque infelices, vemos que el camino es extremadamente difícil. Cuando oyes historias, te das cuenta de que no fue tan difícil y que lo lograron con esfuerzo, pero los caminos se fueron abriendo.
4.Enfoca tu energía y ese espacio florecerá
En algunas ocasiones veo personas que me dicen: “Paula, he hecho de todo para caminar en mi propósito y las cosas no se me dan”. Intentar de todo, no funciona, hacer pocas cosas con mucho foco, sí. Te cuento mi ejemplo, hubo un momento de mi vida donde busqué cambiar lo que estaba haciendo y abrí al menos 10 frentes, vivía ocupada y ganaba un poco, pero nada realmente florecía. Un día dije: “Me voy a enfocar en desarrollar mi empresa y no aceptaré nada que me desenfoque” y en ese momento el negocio empezó a crecer y yo me sentí realizada a nivel personal y profesional. Si tu energía está realmente en algo…eso que decidas, florecerá.
5. No renuncies, ve probando qué te gusta
Si no estás seguro o segura del camino, no renuncies a lo que tienes, ábrete espacio para probar aquello que crees que es tu propósito. Es como ir en un carril manejando y vas poniendo la direccional. Vas a probar si esas acciones realmente te van a hacer vibrar el corazón y cuando ya estés listo o lista para cambiar de carril haz un plan para cuidarte y que sea una transición paulatina.
Al final, enderezar el camino para alinearte con tu propósito, no se trata de un borrón y cuenta nueva. Se trata de aprovechar tus experiencias para alinear tú que hacer a eso que le da significado a tu vida.
Escrito por: Paula Franco Vasco
El mundo de los negocios ha cambiado de forma radical y, con esto, la experiencia del trabajo también, gracias a la aceleración en la entrada de la inteligencia artificial, la participación de los centennials y el redimensionamiento de los esquemas de trabajo flexibles gracias a la virtualidad, lo que nos representa hoy la necesidad de ser mucho mas disruptivos en las estrategias y planes para competir de forma efectiva.
Por lo anterior, seguir pensando que las áreas de Recursos Humanos deben tener un plan estratégico es un grave error… pues la agilidad de las organizaciones nos obliga, más bien, a tener un Plan de la Capacidad Humana para el negocio. Podría verse como un cambio semántico, sin embargo, representa un cambio de fondo en la forma en que hemos gestionado a las personas en las organizaciones.
¿En qué es diferente el Plan de la Capacidad Humana para el negocio (PCHN)? Hay tres diferencias clave:
Cambia el enfoque. Aunque siempre hayamos buscado que el plan de RH respondiera a la estrategia del negocio, la nueva forma de ver la Capacidad Humana del negocio, nos lleva a hacernos preguntas diferentes, por ejemplo:
Al planear la capacidad humana del negocio, comprendemos desde la perspectiva de las personas que debe suceder a nivel de la organización, la cultura y el talento para que lo que el negocio planea, se convierta en una realidad. Entonces las áreas de RH nos convertimos en consejeros estratégicos del tema humano, ya no en administradores de procesos. Para lograr esto necesitamos asegurar tres factores clave:
Estamos frente a un momento mucho más humano de los negocios, donde tenemos la oportunidad de impactar positivamente a las personas que tienen relación con nuestra empresa, ya sea como clientes, colaboradores, proveedores, etc. Cuando dejamos de pensar que RH es “el área encargada de la gente” empezamos a ver que la gente es quien mueve a la organización y por eso el Plan estratégico del Negocio no es otra cosa que un plan para asegurar que cada persona comprenda cómo y por qué es clave para lograrlo.
Escrito por: Blanya Correal Sarmiento, Senior Associate TAMIM HR Consulting
Durante mi vida como ejecutiva y como facilitadora de programas de desarrollo de liderazgo he reflexionado, leído y aprendido de diferentes metodologías y herramientas que ayudan a una persona a ser resiliente, a adaptarse a los cambios y lograr sacar su brillo a pesar de las adversidades.
Todas esas lecciones han sido de mucho valor para mí; sin duda las he aplicado en mi vida y he impulsado a que otros también lo hagan. Sin embargo, la experiencia de estar sola en una montaña de nieve en Colorado a unos 2,000 metros altura; enfrentando mi vulnerabilidad, mis propios miedos e inseguridades, es lo que más me ha enseñado sobre autoliderazgo y motivación personal.
Aquel día no estaba completamente sola, pero la realidad es que no estaba lista para avanzar a la velocidad con la que el resto de lo grupo lo hacía. Y bueno, ni hablar de la confianza con la que percibí que las demás personas bajaban las pistas de esquiar como si fuera una actividad que hicieran todos los días.
Así que decidí avanzar a mi propio ritmo, ya que entre más trataba de seguir a los demás, más sola y abrumada me sentía en esa gran montaña, llena de “expertos” que con facilidad enfrentaban aquello que para mí parecía sumamente desafiante. Mientras bajaba, comencé a reflexionar sobre la similitud de esta sensación que estaba experimentando con los retos que enfrentamos a lo largo de nuestra vida; muchas veces solitarios e inciertos.
Al darme cuenta que no tenía a nadie alrededor, concluí que la mejor estrategia que tenía en ese momento era iniciar mi diálogo interno como un impulsor de confianza y determinación para que pudiera bajar la montaña poco a poco.
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Hoy te quiero compartir algunas de éstas reflexiones que me ayudaron a seguir adelante en ese momento y que relacioné con lecciones de liderazgo para que otros ejecutivos puedan aplicarlas en sus desafíos actuales.
La evolución como líder tiene altos y bajos, buenos y malos momentos. No tenemos el éxito asegurado, ni la certeza de que seremos los mejores líderes. Sólo el actuar y reaccionar con consciencia nos permitirá transformar la adversidad en aprendizaje. Son los pequeños retos los que nos hacen crecen y las experiencias difíciles las que dejan la mayor huella en nosotros.
El camino y los desafíos no han terminado; por eso, si te encuentras una situación desafiante, te invito a mirarte desde el corazón, con una mirada compasiva y reconocer todos los logros que has alcanzado a este momento.
Escrito por Clara Frischwsser, Socia Fundadora y Directora TAMIM HR Consulting
Con el avance de la tecnología en las dinámicas laborales, también cambiaron los hábitos de trabajo; las personas tienden a estar disponibles para su vida laboral 24/7 y por ello el síndrome del burnout cada vez es más común. La crísis sanitaria y el homeoffice han sido catalizadores de este fenómeno y han agravado los estresores que lo ocacionan. Esto no solo a creado un problema para cada individuo, sino también para las organizaciones y la economía mundial.
Saborio describe el burnout como la forma inadecuada de afrontar el estrés crónico, causado por el ámbito laboral en la cual sus principales características son el agotamiento emocional, despersonalización y la disminución del desempeño (Saborio, L y Hidalgo, L., 2015 cit en Medina, J. E. et al, 2020).
Cabe mencionar que este síndrome es más recurrente en organizaciones en las que no se prioriza el descanso y el balance de vida y trabajo.
Sus síntomas son: una sensación de desmotivación, agotamiento mental, poca tolerancia al estrés y menor rendimiento en las actividades cotidianas. El agotamiento emocional es uno de los factores más relevantes y se describe como una sensación de estar drenado. Sin embargo, cabe mencionar que el sindrome se vive de manera diferente en todas las personas incluidos por sus contextos personales (Roelofs et al. 2005 cit en Carod-Artal, F. J., y Vázquez-Cabrera, C.,2012).
Físicamente se puede manifestar con: dolores de cabeza, insomnio, dolores musculares, entre otros (Embriaco et al. 2007 cit en Carod-Artal, F. J., & Vázquez-Cabrera, C. ,2012). También cabe recalcar que aquellos que padecen de burnout tienen mayor probabilidad de surfrir una enfermedad cardiovasuclar o de caer en adicciones como el alcoholismo (Shanafelt et al. 2006; Väänänen et al. 2008; Alves et al. 200 cit en Carod-Artal, F. J., y Vázquez-Cabrera, C., 2012). De ahí la importancia de no tomar este síndrome a la ligera, ya que puede tener consecuencias a largo plazo si no se atiende de manera adecuada y guiada por profesionales de la salud mental.
En las organizaciones la presencia del síndrome del burnout en su fuerza laboral puede tener consecuencias detrimentales ya que la calidad de las actividades llevadas a cabo por las persons trabajadoras será menor, y lacantidad de errores cometidos se elevarán logrando una baja en la productividad (West et al. 2006 cit en Carod-Artal, F. J., y Vázquez-Cabrera, C., 2012). Asimismo, también puede acelelerar un retiro prematuro, aumentar el ausentismo, y suele tener un efecto negativo en el ambiente laboral en cuanto a las relaciones entre los compañeros de trabajo (Tennant, 2001 cit en Carod-Artal, F. J., y Vázquez-Cabrera, C., 2012).
Los impactos en los recursos organizacionales también se ven afectados al haber un alto nivel de burnout en las personas trabajadoras ya a la vez que incide en menor productividad, se elevan los índices rotación y fuga de talento; elevando los costos de atracción de talento, inducción y capacitación del nuevo personal. Esto a su vez genera una inestabilidad dentro de la organización, diluye la identidad organizacional y decrementa del compromiso de los trabajadores hacía la organización (Carod-Artal, F. J., y Vázquez-Cabrera, C., 2012).
En méxico, de acuerdo con la firma consultora de AON enfermedades como el burnout ocasionan perdidas de 16,000 millones de pesos anuales (Celis, F. , 2016). México tiene el primer lugar en estrés laboral en el mundo, está por encima de países como China y Estados Unidos, 75% de nuestra población padece de este síndrome; ocasionado por estrés laboral (Forbes, 2017). Recientemente se ha aplicado la NOM-035 para combatir los efectos que esta teniendo en el país, pero estamos en un momento crítico en donde hay que cuestionarnos si es suficiente y si se está aplicando con el rigor suficente para tener un impacto real en la sociedad.
Es cierto que las y los colaboradores tienen días de descanso, sin embargo este día no es garantía de una recuperación real del estrés que sufren toda la semana. Muchas personas regresan más exhaustas de lo que estaban anteriormente.
Para conseguir un descanso real hay tres elementos que se deben de considerar:
1) Crear una separación psicológica entre el individuo y su vida laboral. Es decir, estar involucrado de manera activa en otras actividades y tener tiempo de calidad con su red de apoyo (Plummer, M., 2019). Como individuos inmersos en el mundo capitalista en el cual la productividad refleja directamente en nuestro valor a nivel social y personal; significando el estrés como “insignia de honor”. Hoy en día no estamos cómodos o cómodas con el no hacer nada, con el pausar o el estar quietos. En vez de hacer esto, hacemos actividades como el salir a tomar o el quedarnos frente a la tele durante horas. Desafortunadamente este tipo de activdades no restauran nuestro psique, afirma la Dra. Jimenez psicóloga con PhD de Standford (Boogaard, K., 2020).
2) El experimentar tiempos de recuperación ayuda a las personas empleadas a construir recursos sociales y psicológicos que resultan en un bienestar generalizado. También el tener pausas interrumpe los efectos negativos de las demandas laborales. Las dos tipos de pausas recomendadas son vacaciones y pausas dentro de la jornada laboral, como prácticas de mindfulness (Fritz, C. y Ellis, A. M., 2015).
3) El mindfulness reduce el estrés percibido ya que permite que las personas hagan una pausa y se enfoquen en el presente, generando así un cambio en actitud y perspectiva (Kabat-Zinn, 1990; Siegel, Germer, & Olendzki, 2009 cit en Wolever, R. Q et al., 2012).
Toda la premisa de tomarse tiempo para realmente desconectarse, entrar en una pausa y recargar energía es lo que hacen las pausas breves de mindfulness en una jornada laboral(Fritz, C. y Ellis, A. M., 2015). El incorporar este tipo de prácticas a la jornada laboral sería fácil, rápido de implementar y se comienzan a ver beneficios en aproximadamente 10 semanas, de acuerdo con investigaciones como la de Wolever, R. Q et al en el 2012. En esta misma investigación se llegó a la conclusión que no hay una verdadera diferencia entre tomar pausas de mindfulness en una oficina o en un setting de homeoffice.
Como profesionales en recursos humanos, gestión de talento y personas líderes tenemos una responsabilidad para priorizar la salud mental y el bienestar en las organizaciones; al asegurarnos por un lado darles herramientas a las personas para manejar de una manera sana el estrés laboral y, por otro impulsar cambios en las prácticas y cultura laboral que nos permita cuidar la calidad de vida y salud integral de las personas.
Escrito por Rashah Nava,
Consultora TAMIM HR Consulting
Referencias
Hay un antes y un después de la pandemia, nos marcó profundamente y la vida como la conocíamos dejó de existir; el mundo se transformó y nosotros con él. Las medidas de distanciamiento social cambiaron estructuralmente el comercio, salud, interacciones sociales, la adopción acelerada de tecnología y la forma en la que las empresas, incluso las más tradicionales, adaptaron nuevas maneras de trabajar para poder mantenerse a flote.
Este hito histórico dio paso al trabajo remoto en distintas industrias y aceleró la adopción de nuevos esquemas soportados en soluciones tecnológicas con las cuales el concepto de trabajo híbrido ha emergido como una nueva realidad para muchas organizaciones. Este enfoque combina la flexibilidad de trabajar desde casa con la necesidad de interacciones y colaboraciones presenciales en el lugar de trabajo.
Lo que hace 3 años comenzó como un cambio reactivo, ahora es una modalidad preferida por muchas personas, pero ¿Cómo llevamos el trabajo híbrido de manera exitosa? ¿Y realmente nos beneficia implementarlo?
Todos los cambios traen consigo retos y el trabajo híbrido no es la excepción. Uno de los retos principales es la dificultad para generar “engagement” o compromiso de las personas hacia la organización (Jarvis & Silverglate, 2021). La falta de interacción cara a cara también baja los niveles de creatividad generados por las relaciones personales que florecen en un modelo presencial (Jarvis & Silverglate, 2021). Asimismo, los procesos de inducción son particularmente difíciles, ya que muchas veces la cultura organizacional no se permea de la misma manera y la integración con otras personas miembros del equipo resulta más lento (Jarvis & Silverglate, 2021).
Lo bueno es que cada reto trae la posibilidad de crear nuevas y mejores formas de hacer las cosas; solo hay que ver las situaciones con apertura y curiosidad creativa. Las soluciones que dan Jarvis & Silverglate (2021) son las siguientes: para reducir el sentimiento de aislamiento y mejorar los procesos de inducción a nuevo personal, se recomienda un “buddy system”, es decir, un proceso en el cual se asigna a cada nueva persona empleada un compañero, una compañera o mentor con mayor antigüedad, que esté empapado de la cultura organizacional y que pueda servir de guía para la persona que se está incorporando a la organización. Este actúa como un punto de conexión entre la organización y la persona, facilitando así a establecer conexiones con otros miembros del equipo y su adaptación social en la empresa.
Otra solución que traen a la mesa estos autores es fomentar momentos que evoquen emociones; creando lealtad en las personas que trabajan para la organización. Por ejemplo, celebrar logros del equipo o el que se haya llegado a una meta que se fijó el equipo en un momento específico. Es importante hacer sentir a las personas que realmente son parte de un equipo y, sobre todo, de la organización y hacerles saber que su contribución es importante y valorada.
Por último, es importante cuidar que no haya una diferencia discernible entre el trato que se le da a las personas que asisten de manera presencial y las que trabajan de manera virtual. (Jarvis & Silverglate, 2021). Los procesos, la información compartida y democratizada; así como la cultura organizacional, deben de respaldar a ambos tipos de personas colaboradoras por igual. La meta es crear un sentido de equidad entre todas las personas de la organización.
Ahora bien, ¿vale la pena hacer estos cambios? Datos preliminares sugieren que la productividad y la satisfacción laboral ha incrementado con el trabajo remoto siempre y cuando se mantengan los niveles de “engagement” mencionados previamente (Braier et al., 2021). Las organizaciones que se han enfocado en mantener los niveles de compromiso altos en medio de esta transformación del trabajo han subido sus niveles de productividad, presentan menos desgaste y más innovación por parte de las personas que forman parte de su organización. (Braier et al., 2021).
De acuerdo con un estudio realizado por Deloitte, el compromiso de las y los colaboradores está en su punto más alto en aquellas personas que trabajan de manera remota, en un 60%-80% del tiempo laboral (Braier et al., 2021). Esto se refuerza con los hallazgos de otro estudio de Federal Work Life Survey en el cual exponen que quienes que trabajan de manera remota, están 16% más comprometidos, 19% más satisfechos y es 11% menos probable que se vayan de la organización. (Braier et al., 2021).
Una observación importante que hace Braier et al. (2021) es que hay que tomar en cuenta la opinión de las y los colaboradores cuando se toman decisiones de modelos de trabajo, así como mantener una conversación abierta y darles poder de decisión sobre como y donde trabajan sube los niveles de empoderamiento en la organización, lealtad y satisfacción laboral.
Tres años después de este cambio acelerado e inesperado, uno de los principales retos es comprender que no se trata de “volver” al estilo 2019, sino de encontrar la fórmula adecuada a esta nueva realidad que presenta nuevos valores, expectativas y necesidades de la fuerza laboral. Como expertos y expertas en gestión de talento debemos poner sobre la mesa la necesidad de cuestionar nuestros propios paradigmas y estabecer un nuevo estilo de trabajo que convenga tanto a las personas colaboradoras de la organización como a la empresa misma; basándose en la realidad, proyección y necesidad de negocio para encontrar una solución viable, rentable que garantice la sostenibilidad del negocio.
En este mundo post-pandémico un modelo laboral que se adapte a sus necesidades será mucho más atractivo para las personas y un factor a considerar para atraer el talento. Gracias a esta movilización inesperada y casi obligatoria hacia el trabajo desde casa; nos hizo cuestionarnos y re-evaluar lo que consideramos primordial en nuestras vidas y la importancia del balance vida-trabajo fue una revelación nos les llegó a muchos.
El trabajo híbrido no es para todas las personas, ya que depende de rasgos de personalidad, historia y preferencias personales. Y tampoco es para todas las organizaciones o puestos de trabajo; pues hay giros y modelos de negocio que requieren al 100% la presencialidad; lo importante es abrirnos al mundo de posibilidades.
Estamos escribiendo un nuevo capítulo en el que distintas generaciones estamos confluyendo en el ámbito laboral y, que además, está siendo marcado por una reestructuración social que impacta la gestión de las empresas. Es por ello que la apertura al cambio y el foco en la mejora continua de las propuestas de implentación del trabajo híbrido en las organizaciones ayudará a atrater y retener talento adecuado; sobretodo el de las nuevas generaciones que poco a poco van incorporándose a la fuerza laboral.
Escrito por: Rashah Nava, Psicóloga organizacional y consultora de TAMIM HR Consulting
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Fuentes Citadas
Braier, A., Garrett, M., Smith, S., Datar, A., & Eggers, W. D. (2021, October 22). Designing adaptive workplaces. Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/xe/en/insights/industry/public-sector/designing-for-adaptive-work-in-the-public-sector.html
Jarvis, D., & Silverglate, P. H. (2021). When virtual happy hours aren’t enough. Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/industry/technology/hybrid-working-model.html
Las tendencias de los temas humanos en las empresas nos enfrentan a la necesidad de evolucionar la propuesta de valor de los colaboradores, con un enfoque mucho más humano y segmentado.
En este sentido Mabe sigue consolidando su PVE (Propuesta de Valor Empleadora) con el objetivo de alinear los atributos de su cultura que impulsan el compromiso de sus colaboradores y la estrategia del negocio. De acuerdo con Claudio Alcayaga, Vicepresidente Corporativo de RRHH, ésta contribuye a la estrategia que promueve que Mabe siga siendo un gran lugar de trabajo con el mejor talento y además se puedan entender mejor las ventajas competitivas que tiene Mabe como empresa.
La propuesta de valor empleadora es una herramienta de conexión emocional y racional desde el objetivo personal de cada colaborador con el propósito y valores organizacionales.
Esta conexión promueve que todos los días los colaboradores elijan permanecer apasionados a través de acciones congruentes que también, los motivan a generar valor a la organización, convirtiéndose en una ventaja competitiva… en otras palabras es tener claridad de aquello que les encanta a los colaboradores de la organización y reforzarlo continuamente con acciones alineadas y bien comunicadas.
Contar con una cultura sólida y alineada a la estrategia de negocio es sin duda una ventaja competitiva, Mabe ha demostrado a lo largo de los años que su posición en el mercado ha sido resultado de un gran compromiso con la calidad, una visión innovadora en sus productos y sobre todo un equipo humano que busca la excelencia de forma consistente en todo lo que hace. Y esto se ve claramente reflejado en su PVE al igual que en su E-NPS (Employee Net Promoter Score) que se encuentra en el 90 percentil de la base de datos de Gallup. Por lo anterior Mabe de la mano de TAMIM HR Consulting desarrolló su proceso de consolidación de la PVE iniciando por la comprensión de 3 elementos clave:
1. Lo que el colaborador valora de un empleador.
2. Lo que al colaborador le encanta de Mabe.
3. Y del cruce de las dos anteriores, lo que es único.
De acuerdo con los diagnósticos realizados, los colaboradores de Mabe valoran y resaltan la posibilidad de crecimiento en la organización. Este es un atributo único, porque pocas veces las organizaciones son reconocidas por su propia gente como lugares donde puedes crecer y desarrollarte, y ¡Mabe lo es!
A través de los ejercicios y talleres realizados con las diversas poblaciones de colaboradores en todos los países donde Mabe tiene presencia, identificamos claramente como este atributo es una realidad en la organización. Esto además de ser un factor de conexión y retención clave, es también un diferenciador en la atracción de talento.
Así mismo, la segunda ventaja competitiva de Mabe está en su ambiente laboral, la gente reconoce incluso un clima de familiaridad, donde la principal motivación para ir a trabajar ¡está en la relación humana que sus colaboradores tienen con sus compañeros! Aspecto que se convierte en una ventaja competitiva, especialmente hoy en un mundo laboral donde la seguridad psicológica es un tema tan relevante.
Estos atributos se confirman en iniciativas de Mabe que están muy bien desarrolladas y posicionadas entre su gente, cómo el Programa de Talento Temprano, los programas de integración de personas con discapacidad, la Universidad Mabe y muchas otras más que día a día refuerzan la cultura de desarrollo, crecimiento y ambiente positivo en la organización.
La construcción de la PVE en Mabe ha sido un proceso prioritario, pues hace parte de los entregables en la estrategia de RRHH, que de acuerdo con Patricia Del Blanco Maafs, Directora Corporativa de Desarrollo Organizacional, incluye entre otros temas el seguir atrayendo, cuidando y desarrollando a los colaboradores de mabe. A la luz de estas prioridades, Patricia comenta como fue TAMIM HR Consulting un aliado en el desarrollo y consecución de la PVE y esto se logró por el alto involucramiento y conocimiento profundo que adquirieron sobre Mabe durante los meses en los que trabajamos el proyecto.
Cómo TAMIM HR Consulting vemos que lo más interesante de este esfuerzo en el que acompañamos a Mabe Global , es que su PVE se fortaleció, es decir, identificó y desarrolló primero los atributos que conectan con sus colaboradores actuales, pues de esta forma trabajamos primero con la realidad de la empresa, por lo que la PVE refleja de forma auténtica lo mejor que tiene Mabe, de esta forma el primer promotor y embajador será su propio colaborador.
Hoy al término de este proyecto en nuestro rol de consultoría con Mabe podemos decir, que también disfrutamos de ese ambiente positivo y de la posibilidad de retarnos también para crecer; sin duda Mabe es un referente en el tema humano.
- Blanya Cristina Correal Sarmiento
Senior Associate Consultant de TAMIM HR Consulting
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